Азарт против привычки: 1:0 в пользу компании

Генеральный директор informUnity делится опытом, как мотивировать команду соблюдать новый регламент и превратить это в целое приключение

Сила привычки

Вы замечали, что люди многое делают по привычке? Дом, работа, дом — сценарий повторяется ежедневно. Сотрудники тоже привыкают к распорядку рабочего времени, и любые изменения, как правило, воспринимают в штыки. Воплощение какого-либо изменения в жизнь может стать настоящим вызовом для руководителя, требующим изобретательности и смекалки.

Рассмотрим это на конкретном примере. В веб-студии есть отдел разработки. Ежедневно идет работа с задачами: они ставятся, выполняются. Правда, не всегда так, как необходимо, и в срок. Почему? Представление, которое закладывает постановщик задачи в ее описание, зачастую существенно отличается от представления разработчика о выполнении задачи, а обратную связь от исполнителей по возникающим проблемам менеджер получает только на совещании.

Очевидная проблема имеет простое решение — ввести коммуникации в виде комментариев к задачам в таск-менеджере. Выпустили регламент, всех ознакомили… Но не тут-то было. Люди привыкли делать, как поняли, и ждать разбора полетов, а с возникающими вопросами сразу идти к менеджеру. У менеджера — очередь и квадратная голова: регламент не работает. И не будет работать, пока не войдет в привычку! Плюс, существует ряд стоп-факторов: разработчики в известной мере интроверты, общаться не любят, да и интерфейс таск-менеджера отличается от теплого и уютного чатика в Whatsapp не в лучшую сторону.

Азарт против инерции

Итак, между ознакомлением с новым регламентом и следованием ему лежит глубокая пропасть. Сотрудники из последних сил держатся за то, к чему привыкли. Уговоры, разговоры, убеждения не помогают. Дисциплинарные меры, вплоть до угрозы увольнения, сами по себе ведут к снижению рабочей эффективности и упадку настроения в массах, а это прямо противоположно тому, чего мы хотим добиться. Метод кнута не работает. Может быть, премия? Но стоп... премия за выполнение регламента — это ведь не что иное, как зарплата!

Впрочем, все не так сложно. Спортивный интерес, дух соревнований и здоровый азарт есть в каждом небезразличном сотруднике. Надо только создать условия, чтобы эти качества дали о себе знать. Поэтому конкурс внутри отдела не просто поможет внедрить регламент, но и сделает это незаметно.

runner-888016_1280.jpg

Для начала определяем основную цель конкурса — в нашем случае внедрение регламента. Это влияет на длительность конкурса. Нам важно, чтобы привычка успела сформироваться, и чтобы при этом участникам не надоело. Месяц — оптимальный вариант.

Далее важно проработать шкалу оценки результатов. Для этого определяем несколько уровней метрик.

  • Первый (базовый) уровень — достижение основной цели. Например, за выполнение более 80% задач в день по регламенту участник получает 2 балла.

  • Второй (желаемый) уровень — планка, доступная всем участникам. Например, перевыполнение плана на 5% в день — 3 балла.

  • Третий (труднодостижимый) уровень — что-то близкое к идеалу, до чего в обычных условиях не доходят руки и желание. К примеру, в ходе работы программист увидел ошибку проектировщика и исправил ее, что привело к улучшению продукта и спасло от возможных проблем в будущем, за что в рамках конкурса получил 5 дополнительных баллов. Такая метрика позволит выявить скрытые возможности и таланты коллег. Однако будьте осторожны — в описанном примере она субъективна, поэтому стоит подумать о прозрачности.

Так, в нашем случае в зависимости от результатов за день каждый сотрудник может получить до 10 баллов. Базовый уровень самый простой — для его достижения нужно всего лишь соблюдать регламент. Даже если сотрудник не может добиться большего, азарт толкает его на достижение базового уровня, чтобы не отставать от остальных.

Важно, чтобы все участники были в одинаковых условиях и четко понимали критерии оценки. Для решения спорных вопросов учреждаем судейский комитет или выбираем одного человека — независимого модератора, который не заинтересован в результатах отдельно взятых участников. На него же возлагаем обязанность информирования и подведения промежуточных итогов. В идеале — ежедневно вносим результаты в таблицу, чтобы все участники в реальном времени наблюдали за ходом борьбы.

Таблица для гендиректора_обрезанная.jpg

Пример таблицы с промежуточными результатами конкурса

Для сотрудников основная мотивация — призовой фонд. В качестве приза победителю нужно предложить что-то интересное и значимое. Это может быть велосипед, путевка на море или годовой абонемент в фитнес-клуб. Включайте фантазию — оригинальность будет оценена, и не экономьте на бюджете — результат компенсирует вложения! Помните: один крупный приз лучше трех мелких.

Заслуженная награда

Всё подготовили — запускаем соревнование. Очень важно правильно подать информацию! Увлеченно анонсировать конкурс, объяснить все детали. Поработав первые несколько дней над вовлечением, можно выдохнуть — участники втягиваются, устанавливается дух соперничества, и процесс идёт сам собой. Остается только не забывать про промежуточные итоги.

Соревнование идёт. Сотрудники довольны, ходят на работу с интересом. Появляется азарт, повышается эффективность труда, регламент становится неотъемлемой частью процесса и незаметно внедряется. Через месяц награждаем победителей и удивляемся, как легко мы изменили сложившийся за годы процесс.

Будьте креативными — и любые изменения не страшны!

Назад к списку
Комментарии